Zó wilde ik het restaurant al langer hebben

6 minuten

Ondanks de omzet besloot Jaap de Vriend te stoppen met bezorgen om zich volledig te kunnen focussen op de upgrade van zijn restaurant. Interview over de noodzaak om nog meer te onderscheiden en de meerwaarde van flexibele tijdslots.

Wie? Jaap de Vriend
Wat? Eigenaar Grand Café Restaurant De Vriend
Website? grandcafedevriend.nl

Hoe zag de periode voor 1 juni eruit? 

‘We zijn na de sluiting van het restaurant direct gestart met bezorgen. Dat liep zo goed dat we in de eerste maand bijna op onze normale omzet uit kwamen. Maar de tweede maand liep het terug. Toen hebben we besloten er helemaal mee te stoppen en ons volledig te focussen op de herstart.’

Ondanks de omzet toch stoppen met bezorgen lijkt een rigoureus besluit, hoe dat zo? 

‘Voor de bezorging werkten we met andere gerechten dan gasten in ons restaurant zouden bestellen. We hebben vooral ingezet op wat zou werken, spareribs bijvoorbeeld. Maar ik ben geen kok geworden om spareribs in doosjes te stoppen. Bovendien, als we straks weer open zouden gaan: zouden we dan aan de ene kant van de keuken bisque d’homard bereiden en aan de andere kant spareribs? Nee, dat werkt niet. Dus gingen we nadenken over hoe we het na de opening anders konden doen.’ 

Wat heb je aangepast?

‘We hebben het concept een upgrade gegeven. De inrichting was leuk toen ik 17,5 jaar geleden begon, maar het mocht nu wel wat moderner. Maar de grootste veranderingen hebben we op de kaart doorgevoerd. Bij de lunch serveerden we eerst met name broodjes, bijvoorbeeld met uitsmijter. Toen we begonnen, was er op dat vlak niet veel concurrentie. Maar ik denk dat er inmiddels wel 8 verschillende broodjeszaken in de buurt zijn. En broodjeszaken hebben broodjes als kern, als restaurant doe je het toch meer ‘erbij’.’

‘Het kon twee kanten op: ik kon doen wat ik altijd deed, en dan met z’n allen in dezelfde vijver vissen met een groot risico dat ik het niet zou redden. Of ik gooide het helemaal over een andere boeg waarmee ik me meer onderscheid. Ik heb vol ingezet op het laatste - in deze omgeving zijn er een stuk minder restaurants die fruits de mer op de kaart hebben - en ik heb zelfs in crisistijd een nieuwe kok aangenomen. Gelukkig lijkt het er na drie weken op dat de beslissing de juiste is.’   

Hoe ziet de kaart er nu uit?

‘Alleen á la carte. Bij de lunch kun je denken aan gepocheerde eitjes en fruits de mer. Ik heb ervoor gekozen om mijn lunchkaart over te laten lopen in mijn dinerkaart: ik gebruik zoveel mogelijk dezelfde producten. Op die manier pak ik een inkoopvoordeel. Aan de andere kant heb ik de prijs per gerecht min of meer gelijk gebleven, en de prijs van de dranken 10% verhoogd. De meeste mensen kiezen voor drie gangen en bestellen daar meerdere drankjes bij. Zo hoop ik met de helft van het aantal gasten toch min of meer dezelfde winst te behalen als eerst.’ 

Was je dan niet bang dat je gasten zou uitsluiten?

‘Natuurlijk wel. In de eerste week waren er ook wel gasten die een uitsmijter bestelden. Maar toen heb ik toch echt gezegd dat dat niet meer kon. Als je een nieuwe weg bent ingeslagen, moet je die ook volgen. Het is afwachten hoe het op de langere termijn gaat, maar tot nu toe gaat het goed. We serveren gemiddeld zo’n 4 fruits de mers op een dag. En soms gaat het zelfs harder dan verwacht. Voor een weekend dacht ik laatst dat ik aan 60 kreeften voldoende had, maar ik heb er nog eens 30 bij moeten kopen.’   

Hoe heb je ervoor gezorgd dat je vanaf moment één weer volgeboekt zat?

‘Vanaf het allereerste moment van sluiting zijn we gaan knallen met Facebook. Iedereen heeft daar kunnen zien dat wij hard aan het knokken waren om overeind te blijven, maar altijd positief zijn gebleven. Dat heeft een bepaalde gunfactor gecreëerd. Met Pasen heb ik zelfs in een paashaaspak bestellingen rondgebracht. Als je me dat een jaar terug had gevraagd, zou ik je voor gek hebben verklaard. Maar mensen waardeerden het enorm. Ze stonden zelfs met tranen in de ogen aan de deur. Verder bedacht ik bij elke bestelling iets om erbij te geven. Bijvoorbeeld een klavertje vier voor geluk. Ook dat werd gewaardeerd. Laatst kreeg ik nog een foto doorgestuurd: kijk hoe goed m’n klavertje vier groeit.’

Hoe ga je om met het maximum aan aantal gasten?  

‘Vanzelfsprekend werken we volledig volgens de richtlijnen. Maar qua spreiding werken we niet met vaste tijdslots, maar met tijdslots op basis van de daadwerkelijke reserveringen van die dag. Dat kan doordat we automatiseren. De bestellingen verliepen eerder online en we laten gasten nu ook online reserveren; daardoor hebben we heel veel belangrijke data verzameld. Zo weten we niet alleen wat gasten graag bestellen, maar bijvoorbeeld ook dat de meeste gasten twee uur blijven. De meeste gasten nemen namelijk drie gangen: een half uur voorgerecht, een half uur hoofdgerecht, een half uur nagerecht en nog wat tijd eromheen.’ 

‘Ons systeem wat we zelf met een partner hebben laten bouwen, berekent op basis van dit alles hoeveel procent van de plaatsen nog beschikbaar is. Reserveert een gast voor 18.30u, dan weten we dat dit gezelschap tot een uurtje of 20.30 blijft. Gasten die online reserveren, krijgen een uur van tevoren nog een mailtje met de vraag of er nog wijzigingen zijn. Het systeem weet zo precies of en hoeveel plek er nog is. Wil je reserveren, maar zitten we voor dat moment volgeboekt? Dan geeft het systeem een alternatief aan: misschien is er een half uur of een uur later wel plek. Zo kunnen we ver meedenken met elke gast. En het ontlast onze medewerkers. Zij kunnen zich daardoor volledig richten op de kwaliteit in het restaurant zelf.’

Hoe kijk je terug op de periode tot nu toe?

‘Tijdens de crisis heb ik behoorlijk wat slapeloze nachten gehad en financieel hebben we het ook erg zwaar gehad. Aan de andere kant hebben we de rust gehad om goed na te denken over wat we nu écht willen doen en hoe we dat doen. Het restaurant is nu zoals ik het al langer wilde hebben. Maar eerder kwamen we er niet aan toe om het roer om te gooien. Op een rijdende trein ga je het wiel niet vervangen.’   

En hoe kijk je vooruit? 

‘Ik ben altijd positief en optimistisch gebleven en dat ben ik nog steeds. Maar ik ben ook realistisch. Die 1,5 meter is voor horeca op de lange termijn niet haalbaar. Onze zaak is ingericht op 85 couverts en 22 man personeel. Daar zijn ook je rekeningen op gebaseerd. Als de omzet dan minder wordt, voor wie sta je dan te werken? Voor je huurbaas? Voor je personeel? Daar zal wel iets aan moeten gebeuren. Ik weet in ieder geval dat wij er alles aan hebben gedaan om ons hoofd boven water te houden. Ik volg nog steeds mijn hart en kan mijn werk met passie doen, zelfs nog meer dan voor dan crisis.’   

Ondernemerschap

16 april 2020

'Horeca is mensenwerk'

Het concept ‘Dank voor de goede zorg’ steekt zorgmedewerkers culinair een hart onder de riem. Hoe je een dergelijke stichting opricht?

Lees meer
Ondernemerschap

22 juli 2020

Recap: horecalessen rondom de heropening 

Inmiddels deelden een tiental ondernemers hun ervaringen en lessen rondom de heropening. Hieronder enkele hoogtepunten.

Lees meer
Personeel

18 mei 2021

Waarom gastvrijheid belangrijker is dan ervaring

Hoe DeLaMar zich voorbereidt op de heropening

Lees meer

Wij maken gebruik van cookies

Om jouw bezoek aan deze website nóg makkelijker en persoonlijker te maken en het gebruik van deze website te kunnen blijven verbeteren, plaatsen we cookies. Ook plaatsen we cookies zodat we je gepersonaliseerde advertenties kunnen tonen en kun je dankzij cookies informatie van onze website delen via social media. Lees meer over onze cookies in het Cookiestatement.

Door op 'Akkoord' te klikken accepteer je alle cookies.

Akkoord Cookie instellingen