'Wij kunnen uren discussiëren over de marketingwaarde van een suikerzakje'

4 belangrijke tips van Olaf van Hoof:

1. Veeg ideeën niet op voorhand van tafel vanwege het kostenplaatje. Ga niet eindeloos calculeren, maar bekijk het op de lange termijn. Een gast die verrast wordt en terugkomt, is van grotere waarde. Zie het 'suikerzakje-principe'.


2. Bouw financiële buffers op voor als je onverhoopt in de problemen komt.


3. Zorg dat je een goede mix aan producten op de kaart hebt staan, waarbij 'inkoopstabiele' ingrediënten 90 procent van het eetvolume vormen. Zo kun je ook dagverse producten voor een scherpe prijs blijven aanbieden.


4. Koffie blijft een goede verdienpost: er zit een flinke marge op.

'Alles wat wij bedenken in en om de Conversatie begint altijd met de gedachte: doen we hier onze gasten een plezier mee? Pas daarna bekijken we wat het kost en of het iets opbrengt. En daarbij vind ik, zijn veel zaken onmeetbaar. Ik wil niet alleen maar afgaan op Excelberekeningen. Zo van: ik voer een getal in, daar komt iets uit en daar ga ik naar handelen.

De waarde van het suikerzakje

Een goed voorbeeld is de discussie die ik onlangs had met mijn bedrijfsleider. Het ging, hoe banaal, over het suikerzakje bij de koffie. Als ik nou eens een heel tof suikerzakje laat maken, in plaats van een mooi design roestvrijstaal suikerpotje voor op tafel? We rekenden uit en kwamen erachter dat wij in twee jaar tijd voor 1050 euro aan suiker inkopen. Als wij in die twee jaar suikerzakjes gaan gebruiken, komt dat neer op 2800 euro. De keuze lijkt dan snel gemaakt, je gaat voor het potje op tafel: eenmalige investering en binnen een jaar terugverdiend. Bijna hadden we op deze manier het suikerzakje van tafel geveegd, totdat ik zei: "Wat is nou eigenlijk de marketingwaarde van een suikerzakje? Met een suikerpotje op tafel zijn wij niet onderscheidend, maar als we nou iets ludieks op het suikerzakje zetten, waar de gasten op een of ander manier plezier aan hebben, dan is dat toch qua beleving meer waard." Toen werd het suikerzakje toch weer interessanter. En zo hebben we de afgelopen 16 jaar bij alles wat we gedaan hebben, onszelf uitgedaagd. Wie zijn we? Wat past daarbij en wat niet? Maar als je alleen dingen doet die bij je passen, verandert er bar weinig. Onze gasten waarderen het als we ze iedere keer weten te verrassen, zonder al te veel overdrijvingen.'

Curriculum Illusione

'Als ondernemer kun je mij het beste typeren als iemand die zich door de dag laat leiden. Ik geloof in de energie van het moment. Als ik een idee heb, dan wil ik dat ad-hoc bespreken. Anderzijds schrijf ik ieder jaar voor de Conversatie een "Curriculum Illusione", waarbij ik naar de toekomst probeer te kijken. Ik pak een kassarol van 2 meter en daar schrijf ik het "nu" op. Soms begin ik 5 jaar terug en daar schrijf ik een aantal high-lights op. Rechts van het "nu" zet ik 10 puntjes, dat zijn de komende 10 jaar. Hier schrijf ik 10 dingen op die moeten gebeuren, zoals omzetdoelstellingen. Als je die kassarollen bewaart, dan maak je voor jezelf inzichtelijk welke doelstellingen je wel en niet haalt. Je kunt meten en bijstellen. Dit houdt me zakelijk scherp.'

Moeilijke tijd

'In 2001 ben ik de Conversatie begonnen, de brasserie bevond zich op de derde etage van het modewarenhuis HoutBrox. Doelstelling was om een autonoom draaiende brasserie op te bouwen, met als extra, meeliften met de klandizie van het warenhuis. Maar er braken moeilijke tijden aan voor de retail en HoutBrox ging in 2016 failliet. Onze omzet kelderde naar beneden. In de eerste 4, 5 maanden tot wel 50 procent. De gasten wisten ons niet meer te vinden. Ze dachten dat met HoutBrox ook de Conversatie was verdwenen. De kosten voor onder andere het personeel hadden we nauwelijks onder controle. Maar we hadden gelukkig financiële reserves opgebouwd. Een potje voor investeringen, juridisch advies, ziektekosten. Dat is écht aan te raden. We zijn goed uit de strijd gekomen, hebben van de harde kerngasten iedere dag de energie gekregen om door te gaan. We hebben er ook van geleerd; de afspraken met de nieuwe pandeigenaar zijn helderder en strakker vormgegeven dan met de vorige. Na een halfjaar was de onrust verdwenen.'


 

Geen André Rieu

'De personeelskosten zijn de hoogste; samen met de inkoopkosten gaan die ieder richting de 3 ton. Maar let wel, wij hebben het beste team van de wereld, dat mag wat kosten. Het zit 'm in de goede samenstelling. We hebben niet één type medewerker. Als we allemaal hetzelfde zouden zijn, wordt het een gezapig geheel. Momenteel zijn er 40 mensen in dienst, variërend werkend van 8 tot 32 uur in de week. Sommige ondernemers zijn net André Rieu: hij leidt het orkest en de muzikanten doen precies wat hij wil. Al die muzikanten zijn vervangbaar, op ééntje na: Rieu zelf. Ik wil geen Rieu zijn. Ik maak de eerste afspraken zelf en daarna kan een ander het overnemen, vaak wordt het dan zelfs beter. Er vindt dan nog een moment van finetuning plaats. Als ik alles zelf zou moeten doen, dan is er geen tijd meer voor creativiteit. Ik word er mat van. Medewerkers hebben ook de behoefte aan zelfstandigheid. Wat dat betreft zie ik mezelf als één van de 40 medewerkers. Ik ben wel verantwoordelijk voor de tent, maar ik geloof er niet in om alles zelf te doen. Ik ben graag op de zaak, het liefst in ieder geval tussen 12.00 uur en 15.00 uur want dan zie ik 80 procent van de gasten.'

Goede mix aan producten

'Wat ik wél zelf doe, zijn de inkopen. Op onze kaart staan ook dure ingrediënten. Zo serveren we een bagel met tonijnsalade en een stukje gebrande rauwe rosbief van tonijn voor 8,95 euro. De gast rekent op een vaste prijs. Als deze na een paar weken weer langskomt, neemt hij weer dát broodje tonijn en wil hij daar niet meer voor moeten betalen. Alleen die verse tonijn kan in een paar weken tijd met wel 40 procent in inkoopprijs stijgen. Dat levert een spanningsveld op met enerzijds de klantverwachting en anderzijds de leverancier die met dagprijzen werkt. Ik probeer de prijs onder controle te houden, want ik doe geen concessies aan de kwaliteit of beleving van het product. De kunst is om een goede mix aan duurdere en goedkopere producten aan te bieden. Ongeveer 90 procent van onze eetvolume bevat geen kwetsbare prijsproducten. Daar maken we meer marge op waardoor we meer kunnen lijden. Hiermee bannen we grote risico's uit. Op een kopje koffie verdienen we meer dan op een glas wijn. Mijn gast is bereid om 2,15 euro te betalen voor een kop koffie. Hier zit goede marge op en nul risico.'

Meer weten?

Schrijf je in voor een ZiN Training op het gebied van horeca kengetallen bij ZiN Inspiratielab.